全球最大家居零售巨头如何吊打经济危机

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要深刻理解宜家的故事，

离不开读懂他的创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad），

可以说，宜家的灵魂、文化、成功，都源自这个将一生奉献在事业上的男人。

“让瑞典享誉全球的人”

根据 Forbes 统计，坎普拉德一度成为全球第四富有的人，个人财富净值达到 280 亿美元。

出生于1926年，5岁开始赚钱，17岁创立宜家公司，从卖铅笔小贩成长为看起来很简朴的全球富豪。

一直到2013 年，英格瓦·坎普拉德才从宜家公司的核心公司宜家国际集团（Inter Ikea Group）董事会辞职。

他的身上集中了商业领袖中常见的特点：

1、记忆超群：可以随口报出原材料的价格以及汇率，不假思索就能进行木材体积单位之间的转换，将原木换算成板材，或者从波兰的官方货币兹罗提（Zloty）换算成美元。

2、亲力亲为：把公司当作自己的家，他坚持每年不定期地巡视宜家的每一家分，在83岁以前，他每年都要巡视至少四五十家的宜家分店。

他会在方方面面起到带头作用，例如亲手撰写产品的说明，因为他认为这是直接面对客户的平台，要打起十二分精力关注。

英格瓦·坎普拉德站在宜家货架区

3、简朴节约：“成本意识”贯穿了宜家文化，英格瓦强调每一个宜家员工都要有节俭的成本意识，出行不坐豪华头等舱、不开豪车、吃用都是简单的东西，在店里吃完工作餐，也会掏出干瘪的钱包付账。

事实上，宜家的生意并不被“专家”看好，20世纪60年代，一位挪威顾问汉斯·伯恩哈德·尼尔森专程来宜家总部提供改革指导，那个顾问来了一天就走了，他说：“如果有人问我，在这个荒凉的地方如何经营好一家商场，我觉得是不可能的，我提不出什么好建议给你们，我要回家。”

这故事的有趣在于，英格瓦后来回忆起来，感到开心的是自己甚至不需要付给他们那一天的咨询费用，“相当于他们免费给宜家提供了一天的服务”。

他说过：

“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”

艰苦的成长环境

英格瓦·坎普拉 在斯莫兰（意为“小地方”）的贫穷地区长大，这个地区名称的由来不仅是因为那里人们收入微薄，更因为它根本就不是一个省，只是许多小乡镇组成。那里怪石嶙峋，地貌崎岖。

那时，许多居民经济拮据，艰难度日，凭借微乎其微的收入勉力生存。

因此，据说斯莫兰人大都勤劳节俭、富有创意，喜欢用“务实”的办法来解决日常问题。

了解了这一传统，就不难理解英格瓦和他的宜家做事的方式和成功的原因了。

坎普拉德站在宜家第一间门店前与店长握手

初衷：提供大众买得起的东西

1943年，二战还没结束，还未成年的英格瓦·坎普拉德创立了宜家，一开始只是卖钢笔、钱包和相框，所有他能搞到手的便宜小东西。

IKEA（宜家）这个名称由创始人Ingvar Kamprad、他成长的农场Elmtaryd与附近村庄Agunnaryd的首字母组成。

名字取得朴实无华，当时谁能想到这个名字后来成为了几百亿规模的家居巨头呢？

接受采访时，每当被问及宜家的挑战和应对，宜家高管总是会反复用「宜家的理念和愿景」来回答。

「为大众创造更加美好的日常生活」这是宜家的愿景。宜家的经营理念是「提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品」

曾经好家具是富人才可以享用的东西，

可是富人毕竟只是少部分，坎普拉德认定：

「给大多数人生产家具才会有最大的市场」

“美观的产品为什么只有少数人能享受？一定可以设法以实惠的价格为大众提供设计精巧、功能实用的产品。”

可以说一开始，

宜家就抓准了我们现在经常讨论的所谓「下沉市场」。

持续：保持高质量的低价格

选定了自己服务的核心用户，

坎普拉德接着找准了宜家要给客户提供的高质量+低价格的产品这个方向。

那么这么多年，宜家如何持续保持「低价高质」这一核心的优势的呢？

一、打造全产业链

宜家客户洞察的背后，是极其严谨的商业运作逻辑。

宜家规定最终产品售价至少要比同行低 10%，这意味着它在价值链的每个阶段——从采购、配销、产品开发和店内运营——宜家都要处于获利状态才行。

完全的自营，商品自采自销。

全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，在全球范围内找到性价比最高的材料。

对比本身并不从事生产和销售，而是通过招商吸引大量商家入驻的平台模式，优势显而易见，它可以实现坎普拉德所构想的“低价销售好设计”，把核心价格掌握在自己的手里，同时保证宜家在其它环节盈利。

第一间宜家展厅

初期宜家产品的价格过于实惠，

以至于人们一开始都对产品的质量持怀疑态度。于是，坎普拉德决定将宜家总部阿姆霍特的一间老工作坊改造成展厅，好让人们先亲眼查看、亲身体验产品再进行订购。

二、设计是成本控制的起点

在宜家，设计师通常接到的指令是价格+风格。

比如“ 你可以设计一支塑胶抹刀吗？它的成本不能超过 1 欧元，必须具备抹刀的基本功能，颜色得是灰的。”

在宜家，设计不只是和美、实用挂钩，还从源头上控制成本。

三、了不起的平板包装

1953 年，宜家的第四位员工、Billy 书柜的设计者 Gillis Lundgren 在搬家时，想到可以把桌子拆掉、装进车里、再到新家重新组装，就把这个想法分享给了公司里的同事。

1956 年，宜家的第一套平装家具面世，“平装”也从此成为宜家全球市场和供应链体系得以建立的核心要素之一。

装配流程直接交给了买家、节省了部分成本，家具的售价可以压得更低；

宜家门店的库存容量也因此扩大，因为只有展间的家具需要装配陈列；

从送货上来讲，物流成本和速度不仅对消费者来说更低，对宜家来说也更有优势，同等油耗可运送的商品是竞争对手的 10 倍。

就是这张小小的桌子催生了平板包装这个伟大的创意

四、创造和顾客的新型关系

让顾客参与生产和设计，价格就得以下降。

如果顾客可以自己组装家具、自行提货，组装，

那么顾客不但可以受到价格的实惠并且能够体验DYI或组装家具的巨大乐趣。

03 敢为人先，走向世界

在大多数人还缺乏全球化意识的时代，宜家已经开始走向世界。

同行的抵制让宜家迈出国门

上世纪六十年代，宜家还是一家典型的成长中的瑞典公司，它遭到了瑞典家居竞争对手的阻挠。

同行们不惜任何代价阻止坎普拉德的步伐，

很多供应商拒绝供货，有些只敢偷偷摸摸地发货，运家具时连发件人姓名都不敢写，甚至货车都不敢带商标，怕被人发现与宜家有关联。

之后，坎普拉德做出了他商业生涯中最重要的决定之一：前往波兰。急需贸易往来以提高国民生活水平的波兰热情地张开臂膀，接纳了这位瑞典资本家。这次因缘际会也使波兰成了宜家的救世主，在瑞典国内禁运和行业抵制愈演愈烈之时，波兰为宜家雪中送炭。1961年到1998年，宜家与波兰的贸易往来从区区6.9万瑞典克朗的一笔木质座椅订单，迅速扩大到了数十亿瑞典克朗的净出口体量。

1973年宜家首次打入北欧圈以外的瑞士市场，后来在1985年进入美国，以大规模生产、研发新材料工艺、平板包装以降低成本平价销售，直接把北欧设计风格带向了全球，很长一段时间，宜家设计就是北欧设计的代名词。

自此，宜家为大众打造的梦想家居征途正式走向世界。

宜家全球超过50个市场中的422+宜家商场

疫情放大风险

2020年，受疫情冲击，一切的困难和风险都被放大，

但宜家从不惧怕艰难的挑战。

回顾宜家和英格瓦的故事，

艰难的时代和贫苦的环境孕育了对金钱的价值观念；

竞争对手的联合抵制催化了设计、生产和销售家具的新方式；

经济下行的时刻，宜家也努力让自己的产品更加符合时代的需求。

*原文为英文版，选文摘自《一个真正改变世界的人去世了，再见，宜家创始人 IK》 -好奇心研究所

编辑：深圳市海南商会秘书处